2èmes journées d'études internationales sur la gestion des clients (RMS)

Les organisations ont traditionnellement vu dans les clients des acteurs extérieurs devant être "satisfaits". Depuis plusieurs années, on assiste cependant à un changement de perspective, qui complexifie le statut de client des organisations. Ainsi certains travaux soulignent que les clients, s’ils doivent être satisfaits, sont plus largement la source de multiples problèmes pour les organisations. Par problème, nous entendons ici toute question posée par un client, de manière explicite ou non, qui amène une organisation à s’interroger sur la réponse qu’elle peut y apporter. Quatre champs de recherche semblent représentatifs de ce déplacement.

Le premier champ est celui des recherches en marketing qui s’intéressent aux réclamations des clients. Ce courant a mis en évidence le rôle clef des réclamations et de leur gestion dans la rétention et la fidélisation (Fornell et Wernerfelt, 1987). L’enjeu est ici clairement pour les organisations de savoir utiliser les problèmes rencontrés par les clients, en vue d’assurer leur satisfaction et d’améliorer les processus organisationnels (Tax et al., 1998).

Un deuxième champ en marketing et management des services met en évidence le rôle de plus en plus actif joué par les clients au sein des organisations (Eiglier et Langeard, 1987). Ce courant constate notamment qu’en tant qu’acteur de l’organisation, le client peut "mal faire". Plusieurs travaux soulignent alors la nécessité de socialiser, former, éduquer ou encore motiver le client (Bowen, 1986, Kelley et al, 1992 ; Goudarzi, 2005). L’enjeu est ici d’aider le client à résoudre les problèmes qu’il rencontre lorsqu’il participe à la production de service.

Un troisième champ de littérature en comportement du consommateur met en lumière que les comportements des clients sont loin d’être toujours exemplaires (Moschis et Cox, 1989 ; Fullerton et Punj, 1997 ; Harris et Reynolds, 2003). La diversité de ces comportements que nous qualifions de "déviants", c’est-à-dire ne correspondant pas à un comportement défini comme normal par l’organisation, a d’ailleurs été soulignée lors de la première journée d’étude. L’enjeu est ici principalement de réguler les comportements qui posent problème.

Enfin, un quatrième champ de recherche se focalise sur les acteurs organisationnels au contact des clients. Le "personnel en contact" est en effet particulièrement sollicité par le management pour témoigner d’une orientation client (Peccei et Rosenthal, 2000), et est exposé directement aux problèmes posés par les clients (Harris et Reynolds, 2006). L’enjeu ici est alors de mettre en place un management qui permette de résoudre les problèmes des clients… sans trop poser de problèmes au personnel en contact.

Au croisement de ces champs de recherche, qui se chevauchent sans se superposer complètement, apparaissent les tensions entre les protagonistes de la relation client, mais aussi les ambiguïtés du statut même du client, propres à interpeller le "fragile ordre social" caractéristique d’une bureaucratie orientée-client (Korczynski, 2002). La gestion de ces tensions, contradictions et paradoxes constitue en tant que tel un des enjeux managériaux majeurs révélé par la thématique des problèmes des clients et des clients à problèmes.

Durant ces secondes journées, le comité scientifique souhaite capitaliser sur les résultats et questionnements issus de la 1ère journée d’étude (Jougleux, Rouquet et Suquet, 2013). Il souhaite cependant élargir la réflexion à d’autres aspects de la gestion des clients (gestion des réclamations, socialisation et formation des clients, analyse des situations de travail conflictuelles, etc.). L’enjeu de ces journées est ainsi de contribuer à la construction d’une approche globale et interdisciplinaire de la gestion des clients dans les organisations.

Dans cet esprit, le comité scientifique appelle de ses vœux des contributions de toutes disciplines susceptibles d’apporter un éclairage sur les problèmes posés par les clients : sciences de gestion (Marketing, Logistique, GRH, Contrôle…), sociologie des organisations, de la consommation et du travail, économie, sciences politiques, ergonomie… L’accent sera porté sur le dialogue interdisciplinaire, puisqu’il s’agit précisément de s’interroger sur les cadres théoriques existants, et de développer des innovations théoriques.

Inscrites dans le champ de réflexion ainsi balisé, quatre questions de recherche sont proposées aux chercheurs comme pistes non exhaustives. Elles peuvent être travaillées à partir de terrains variés aussi bien dans un contexte de relations B2C que de relations B2B (partenariats clients-fournisseurs et réseaux au sens large). Aucune approche méthodologique (observation ethnographique, enquête quantitative par questionnaire, recherche-intervention, étude de cas…), n’est a priori exclue.

Identification et qualification des problèmes posés par les clients

La limite entre ce qui relève d’une relation normale entre une organisation et ses clients et une relation à problème est loin d’être claire. A partir de quel moment et de quels évènements peut-on considérer qu’un client pose des problèmes à une organisation ? Quand un client n’est-il plus simplement un client exigeant, mais à problème ? Quels sont les différents clients à problèmes ? Quels sont les différents types de problèmes posés par les clients ?

Le personnel en contact et les problèmes posés par les clients

Si le personnel en contact apparait comme un acteur clé, comment les pratiques de gestion des ressources humaines ou d’organisation du travail contribuent-elles à répondre aux problèmes des clients ? Ainsi, quelle est la latitude donnée au personnel pour résoudre les problèmes soulevés par les clients et qui n’ont pas été anticipés par l’organisation ? Comment le personnel en contact peut-il faire face aux clients à problèmes ? Par ailleurs, les réponses apportées aux clients se font-elles au détriment des salariés ? Quelles en sont les conséquences pour le personnel ?

L’innovation et les problèmes posés par les clients

Les problèmes posés par les clients ne sont pas simplement une source de difficultés pour les organisations. Ils peuvent en effet révéler des failles dans le système d’offre, mettre en évidence des dysfonctionnements internes à corriger, etc. Comment tirer au mieux partie des problèmes posés par les clients ? De quelle manière capitaliser sur les problèmes pour innover tant sur le plan organisationnel que sur le plan de l’offre ?

La performance et les problèmes posés par les clients

Les problèmes posés par les clients ont un impact sur la performance des organisations. D’un côté, ne pas à avoir à gérer les problèmes peut être une source d’économie. De l’autre, la capacité d’une organisation à répondre aux problèmes des clients peut améliorer leur satisfaction. Où se situe l’équilibre ? Existe-t-il différents business models performants pour gérer les problèmes posés par les clients ? Faut-il se débarrasser des clients à problèmes ?

Contact : charlotte.vanderveken@reims-ms.fr - 03 26 77 46 13

Problèmes des clients, clients à problèmes

Les organisations ont traditionnellement vu dans les clients des acteurs extérieurs devant être "satisfaits". Depuis plusieurs années, on assiste cependant à un changement de perspective, qui ...

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